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重庆快乐10分电话投注咨询:为什么现在的营销变难了?

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到底为什么营销变难了?

现在,营销上有哪些变化让你非常难受?做过营销的人,一定会有这样的感觉:

/用户注意力分散,越来越难吸引注意力

/媒介渠道、广告效果越来越差

/流量越来越难以攫取和转化

/花钱也无法获得好的推广效果了

/代言人也没有过去那么管用了

/分销渠道越建越多、促销花样百出,都很难有客观的销售

于是,很多企业家或者创业者有了这样的论点:注意力分散,营销成本上升,导致营销变难。

那么这是真相吗??当然不是,我们只要简单分析,就会发现这种论点,与另一个事实有点冲突:社会的总营销成本并没有上升。

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数据显示,近年广告支出占GDP的比例并没有提高

那既然不是这样,为什么我们普遍感觉营销“越来越难”了呢?

在分析原因之前,我们必须先理解两种基本的工作类型,源于战略学上的两个经典概念:“价值攫取型”工作和“价值创造型”工作。

“价值攫取型”战略的核心是:想办法更多地争取存量资源。

反映在营销工作中,就类似于买到更好的广告位、提高营销预算、谈出更好的渠道价格、找到更顶级的代言人、延长工作时间、购买更多流量等。做好价值攫取型工作的关键,并不是营销学方法,而是管理学方法——比如协调资源、联络渠道、控制预算、高效谈判等。

“价值创造型”战略的核心则是:通过切换资源的利用方式,来创造新价值。

反映在营销工作中,就类似于为你的产品找到更易引起共鸣的卖点、为你的活动找到更让人愿意参与的主题、探索并研究用户真正的需求、切换产品的定位和策略等。

做好价值创造型工作的关键,则更多不是管理学方法(比如预算控制和资源合作),而是营销学方法,比如消费者行为学、动机心理学、构思创意、转化思维视角等。

在过去,大部分营销人做的工作,其实是“价值攫取型”工作,所以你可以看到很多公司市场部的人,整天处理的是数字和表格,而不是消费者的动机和心理。

“价值攫取型”工作的关键是——我可以在争夺存量资源的战斗中获胜,并建立壁垒,下面是值得炫耀的成果:

“我们签约了更大牌的代言人?!?/p>

“我们拿下了央视的广告位?!?/p>

“我们的投放量超过某某知名品牌?!?/p>

“我们争取到了更多的渠道资源?!?/p>

去年有一篇热文《买不起流量,创业公司每天都是生死存亡》,就描述了这种现象。之所以单纯买流量越来越低效,也是因为“买流量”本身就是一种简单的“价值攫取”行为——你没有在营销上创造差异化,单纯想通过“购买”来完成工作,现在哪有这么容易的事情?

而很多人认为的“营销变难”,实质是:他们所习惯的“价值攫取型”工作减少,现在更需要“价值创造型”工作。

现在有很多的营销经理人,都上过商学院的一门课“营销管理”(Marketing Management),那么现实中,大部分营销人,其实只做了这门课的一半:重“管理”,轻“营销”。

PS:这里的“管理”是广义的管理,并不是高层的工作,一个基层市场人做的预算表、计划图、渠道谈判等,也是管理行为。

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小公司更容易做出价值创造型工作

现在很多的企业,以及企业领导人还是执迷于“价值攫取型”的工作——不愿意去花费更大精力思考如何为自己的产品找到价值点,不去寻找能打动消费者购买的独特切入点,更不愿意去创造与众不同的需求(这是价值创造型工作),反而是去花费最大量精力做铺张工作,去协调资源,去说服更多“大咖”的加入,去联络媒体,去找最高势能的场地……

而实际上,现在更能有效带来价值的则是“价值创造型”工作。

比如同样是销售鲜花,大部分公司主要做“价值攫取”型工作,不断寻找新渠道,谈出更厉害的供应商,花费更多资金去投广告,并且利用谈判能力压低价格……本质上都是已有存量资源的争夺战。

但是我经常举例的“花点时间”这样的品牌,重新思考了“人们为什么需要鲜花”,并且把鲜花重新定义成了“日常陪伴”,而不是“偶尔的礼物”(订购模式),相当于创造了全新的价值——原有的资源(不论是鲜花供应商还是广告位),都换了利用方式。

再比如我在给企业做顾问服务工作,整个工作过程中我们基本上80%以上的精力放在了转变企业领导人和员工做“价值创造型”工作上,比如重新去思考产品为什么被消费者需要,员工为什么能够出成绩,合作伙伴为什么能够带来他们所承诺的结果?重新去思考企业经营、产品策略、市场营销以及和员工工作思维的真正价值点。

价值攫取VS价值创造——如果把这两种工作进行比较,就会发现“价值攫取型”工作虽然成本高,但是却实施容易:投一个亿广告费然后保证基本效果,成本很高,但是“完成投放”这个工作本身却非常容易。

而“价值创造型”工作正好相反,真正的成本有限(绝大部分是智力成本),但工作却非常难——要不断去研究消费者的需求,研究消费者是如何做选择的,了解最新的趋势,寻找与众不同的切入点……

我们从现实中也得出:价值创造型工作其实很多人都想做,但是因为实施者认为风险大,没有以往数据支撑,发起者失败后易遭到公司内反对者质疑,隐形成本高!

而价值攫取型工作,有过往经验或者数据支撑,公司内部很容易决策通过,发起者也不用承担太多责任,失败责任更多可以归结为客观原因! 这也是为什么小公司更容易做出价值创造型工作,而大公司更多做价值攫取型工作的原因之一!?

同时,有宽松的问责机制和文化的大公司更容易产生价值创造型工作,而内部政治斗争比较明显的传统公司更多做价值攫取型工作!

其实呢,不创新才是最大的风险。

所以,我们感觉营销变难,本质上是因为不怎么需要思考的“价值攫取”型工作变得越来越受到局限,而价值创造型工作,则并不是一件容易的工作。

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任何既往成功所能带来的意义越来越小

过去的“价值攫取”行为更难有机会了?

那么到底为什么会出现这种变化?为什么越来越难以靠“价值攫取”就能取得成功?

其实很简单,我们认为是一个短期因素和一个长期因素的共同作用——短期因素“红利减少”以及长期因素“世界是平的”。

“红利减少”很容易理解——当市面上充满机会,整个市场不断增长的时候,你应该迅速争取资源。比如2011年微博刚兴起,不论写得好不好,反正迅速在上面写就能火。但当红利减少,单纯通过“价值攫取型”工作,争夺存量资源,就会效率降低。

当然只有这一个因素还造不成这么大的变化,另一个重要的变化则是——世界越来越“平”,资源的流动越来越快。

过去资源流动很慢的时候,只要你在红利期快速抢占滩头和占有资源,就可以形成大量的优势。然后后面单纯靠这些已经积累的优势去做“价值攫取”,就会活的很好。

比如因为80年代积累的资本优势,让你可以在90年代拥有更充分的资金(而别人没有),从而让你可以在央视打广告(而别人不行),自然可以一路领先。

但是随着信息时代的到来以及各种平台的出现,不得不承认的一个变化就是——任何既往成功所能带来的意义越来越小。

比如在资源流动不高的时候,你单纯通过“价值攫取”行为:说服一个非常优质的人才加入你的公司,就可以持续为你创造额外的价值。

而一旦到了信息时代,资源流动速度变快,这个优质人才很快发现在其他公司可以发挥更大价值,你就会丧失这个人才——也就是说,单纯的“价值攫取”(说服人才加入)已经失效,你不得不进行“价值创造”(比如你的商业模式能让这个同样的人才发挥更大的价值)。

随着各种金融机构(比如风险资本、天使基金)的出现,让资本的流动性提高,你想依靠过去成功带来的资本优势来秒杀创业者越来越难。

随着各种消费品评测机构、搜索、购买评价、内容陈列的出现,让消费者的流动性也提高了,你想依靠过去品牌的成功建立信任,来秒杀后来的不知名品牌,也越来越难。

比如近几年国外有个非常有影响力的研究,动摇了很多品牌理论,它发现:在Yelp(国外的大众点评)越火爆的地方,连锁餐厅的生意就越差,反而独立餐厅的生意变好。

这是因为过去消费者信息闭塞难以判断质量(比如一个不知名餐厅不知道好不好,不敢进去吃),直接通过知名品牌来判断就行了(肯德基是知名品牌,应该错不了)。

而现在直接打开点评,看评价到底几颗星就行了,就减少了通过品牌来判断质量的需求。

这就意味着,代表过去成功的“知名品牌”,本身的品牌力也会下降。

总之,现在世界变得“越来越平”,一切资源(包括资本、消费者的选择、人才、渠道合作方甚至用户的注意力)都流动得越来越快,这就意味着单纯通过“价值攫取”的行为,越来越难以持续成功。你很难再把一个资源持续抓在手里了。

相反,正是因为资源流动越来越快,“价值创造”反而拥有了更多的机会。

比如几十年前,本田推出了超级幼兽摩托车,体型小巧,是一种对美国市场上大型摩托车的颠覆。一开始推出时,连渠道都找不到——摩托车渠道都不愿销售这种非知名品牌而且利润率低的商品。(PS:后来终于在体育用品店找到了渠道)

而现在各种按照原有货架逻辑根本找不到归类的新商品不断出现,更加容易找到渠道——比如在货架逻辑上,高端的橄榄油不得不放在低价花生油边上,对比效应让它很难卖。而现在则可以在电商上被归类到“健康生活用品”中。

所以,如果现在的商业成功逻辑还停留在“你能成功,因为你比别人更擅长争夺存量资源”,那么就很难取得持续成功——短期内红利消失,长期内“世界变成了平的”。

5

你的思维被一些常见的陷阱限制住了

什么是“价值创造型”工作?

那么到底什么是“价值创造型”工作?

如果说“价值攫取型”工作的核心是“资源”,那么“价值创造型”工作的核心则是“资源的连接方式”。

比如足球俱乐部的运营,“价值攫取型”工作就是:挖来更厉害的巨星。

而“价值创造型”工作就是:改良战术体系(改变了球星之间的连接方式)。

PS:虽然它们之间会互相影响,比如“挖来巨星”后自然战术体系会变化,同样战术体系变化后,自然也会导致某些球星更愿意加入。但核心区别点在于——你工作的时候到底是想着战术体系优化,还是不用搞清楚这些,挖巨星就对了。

比如同样是找代言人,“价值攫取”行为就是——我找了大牌的代言人,他的粉丝可以给我带来用户——但实际上所有品牌找这个代言人都有这个效果,也就是说,代言人这个“资源”在你这里并没有增值,你是纯粹的在进行“存量资源的争夺”。

而“价值创造”行为则是,同样的代言人,在我这里可以产出超过别人那里的价值——比如当年高德找林志玲代言,直接把声音录制成导航,相当于为相同的资源带来的增值。

看似这个思维很简单,但是很多人的确不能在行动时理解并这么做。

比如我之前遇到一个做装修的,就想策划刷爆朋友圈的传播(也就是想获得消费者注意力这个资源),但我们知道装修是低频、高价、高决策门槛、实用性商品,大规模传播经常是浪费的——100个看到传播创意的人,可能只有1个恰好需要装修房子。(这不像杜蕾斯,大部分人都需要。)

这就意味着你对消费者注意力这个资源的有效利用程度,肯定不如杜蕾斯。

到了这里,你会发现一个神奇的现象:那就是不论什么行业,“价值攫取型”工作所需要的能力都是类似的(都是管理学);而不同行业的“价值创造型”工作,却各自需要领域内的专业知识。

比如:

  • 营销领域
  • 价值攫取型工作:说服、购买资源、谈判……
  • 价值创造型工作:寻找用户需求、切换定位、寻找唤起用户的“why”
  • 足球领域
  • 价值攫取型工作:说服、购买资源、谈判……
  • 价值创造型工作:重构战术体系等
  • 公司管理领域
  • 价值攫取型工作:规定(员工加班)、购买资源(比如更好的人)、谈判等
  • 价值创造型工作:优化工作流程、优化用人机制、管理人性等

结 语?

当你在看待或者判断的某个事物的时候,如果不局限于事物本身,不局限于你自己眼睛能看到的部分,而是去看它的why(为什么),去看一个产品和行动,到底是为了什么,就容易找到更多与众不同的思路。

很多时候你没有办法进行“价值创造”,并不是因为你缺乏相关的信息和知识,而是因为你的思维被一些常见的陷阱给限制住了。

 

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本文作者@李靖? 由(青瓜传媒)整理发布,转载请注明作者信息及出处!

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